見えない成果をどう評価するべきか

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目標管理の3つの特徴

人事担当者は評価をする際、職務に基づいて行います。そして次に、そのグレードに基づいて目標を立てていきます。

この時、目標管理とは目標を管理するのではなく、目標を立てることによって社員の行動をマネジメントすることを意味します。つまり、上司とメンバーの間で仕事の方針を一致させるために目標を明確にします。
目標管理をすることで
① 自律行動の促進
② 改善の明示
③ 評価の納得度の向上
という、3つにつながります。

①目標を定めて達成基準を作ることによって、上司とメンバーの間でいちいち作業の確認をする必要がなくなります。そのため、メンバーが自律的に行動するようになります。

②目標設定をすると、それができたかどうかフィードバックする機会ができます。その時にメンバーに自身の改善すべき点を認識させるのです。

③明確な目標設定がなければ、例えば上司が部下に対する評価を低くした際に「僕はやっているつもりです」といった認識のずれが生じる可能性があります。しかし、目標設定を明確に定めることでメンバーと上司間の評価に対する認識のギャップが無くなります。その結果、評価への納得度が向上します。

不言実行タイプの評価方法

ただ目標とは2種類に分類されます。1つ目は、最初から事前に目標設定が出しやすい「有言実行タイプ」です。そして、2つ目は、事前に目標設定することができない「不言実行タイプ」です。

評価においてこの時問題となるのは、2つ目の「不言実行タイプ」です。なぜなら、目標を数値で示すことが困難だからです。つまり、評価の際は社員個人が成果に対する具体的な証拠を踏まえた上で、上司に自己PRする必要があります

その時のポイントは、職責上位者は「結果志向」で、下位者は「行動志向」で評価することです。高グレード者は、シンプルに結果で目標設定をして構いません。なぜなら、どのような行動で目標を実現するかは裁量の範囲内だからです。その一方で、低グレード者に過重な結果責任を求めるのではなく、行動を評価する必要があります。ただし、行動の「目的」「意味」の共有を軽視するわけではないので、注意が必要です。

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